לראשונה בארץ משיקה חברת אינסייטס בשיתוף האוניברסיטה הפתוחה הכשרה אקדמית ממוקדת בתחום ניהול מכירות.
מטרות הקורס הן:
1. הקניית ידע מקצועי בסביבה עסקית בתחום ניהול המכירות.
2. הקניית מיומנויות מכירה מעשיות למנהלים ופיתוח תפיסה ניהולית מכירתית אישית.

הקורס יועבר על ידי מיטב המנחים מהעולם המעשי לצד האקדמי.

לפרטים נוספים כנסו לקישור הבא:
http://www.openu.ac.il/tafnit/sales_management.html?gclid=CJCMjNfbiZsCFd4B4wodsQK7pw

איך שומרים על מורל גבוה כשלקוחות מצמצמים את היקפי העסקאות, לקוחות חדשים כמעט אין בנמצא, ועמלות המכירה מתכווצות ומותירות את המספרים בתלוש קרובים למשכורת הבסיס? סמנכ"לי מכירות בוויסוצקי, באסם, באשדר ובדוד לובינסקי מייעצים.

ענת כהן | גלובס

אי-אפשר שלא להשתאות לנוכח החיוניות, העליצות וניהול הרגשות המוקפד של אנשי מכירות מקצוענים. תאמרו שהם דביקים, נודניקים, אגרסיביים ונדחפים, אך הסטריאוטיפ הזה שייך לדור אנשי המכירות של המילניום הקודם, אלה שגדלו על האמרה "זורקים אותך מהדלת, תיכנס דרך החלון". אנשי המכירות המודרניים, לעומתם, שיכללו את המיומנויות המקצועיות לדרגת אומנות של ממש, והם מצליחים לסגור עסקות באופן אלגנטי וחלק, כאשר ימי מיתון מתקפים ומבליטים מקצוענות זאת.
כשכל העולם מהדק את החגורה, עיניהם של מנכ"לי הפירמות המסחריות נשואות יותר מתמיד אל תותחי המכירות שלהם. יהיה אפילו מי שיתפוש את המקצוע כתפקיד הרואי. לצד הבדידות שמאפיינת את העשייה המקצועית והנכונות לספוג "בעיטות" ודחיות, המאבק התמידי של איש המכירות בחסמים המנטאליים שלו עצמו מהווה מקור להשראה, וכשהוא מצליח להזרים לקופת הארגון כספים, חרף ההאטה הכלכלית והקיפאון בשווקים, הרי שמיומנותו נתפשת באחת כ"ניצחון הרוח על החומר".

ואם ברוח עסקינן, הרי שמורל גבוה הוא רכיב אינטגראלי בהצלחת תהליך המכירה. יש אפילו מי שסבור כי רוח לחימה, חדווה ועליצות חשובים אפילו יותר מהכרת טכניקות מכירה, כדי למשוך את הלקוח אחרי המוצר שמציע בפניהם איש המכירות. יחד-עם-זאת, ימים של האטה כלכלית בשוק מכרסמים כמעט אוטומטית במצב רוחו של איש המכירות: לקוחות קיימים מהדקים חגורות ומצמצמים את היקפי העסקאות, לקוחות חדשים קשה הרבה יותר לגייס, התחרות על המשאבים הקיימים מול שחקנים אחרים בשוק הולכת ומחריפה, והכי חשוב – עמלות המכירה, שעד כה הרכיבו חלק משמעותי של השכר, מתכווצות ומותירות את המספרים בתלוש קרובים למשכורת הבסיס.

אם כך, מהי הדרך האופטימאלית להתמודד עם מורל נמוך יחסית של אנשי מכירות?

הבעיה: הרגשה שאין יותר הצלחות
דני פוקס, מנהל מכירות ארצי, נסטלה פוד סרוויס – החטיבה המקצועית של אסם

בעיית המורל בימי מיתון:

"איש המכירות חי וניזון מן ההצלחות היומיומיות שלו בשטח, ואין ספק בכלל שסוגיית המורל והביטחון העצמי שלו משליכים באופן ישיר ומיידי על הישגיו בשטח. בעידן של שגשוג כולם מרוויחים, נהנים ושמחים, אבל בעידן שבו הכלכלה מגמגמת או מקרטעת אנו עדים לתופעה שבה האנרגיה ושמחת החיים של איש המכירות משפיעה על יכולתו להתנהל ביעילות. במקרים רבים איש המכירות הוא זאב בודד. אם הוא חש שהוא נותר לבדו בשטח הפיתוי שלו להרים ידיים גדול מאוד ('זה לא הולך, אלך הביתה מוקדם היום'). עשייתו המקצועית של איש המכירות היא עבודה סיזיפית של ריצה אחר עוד לקוח ועוד לקוח חרף כל הסירובים, הדחיות וההתנגדויות; והמשכיות הוא שם המשחק שמבדל בין איש מכירות מצוין לבינוני. מנקודת מבטו של מנהל המכירות, ההתמודדות עם סוגיית המורל של אנשיו היא עניין מורכב שמלווה בדיסוננס: דווקא בזירה שלנו איש המכירות יודע שאסור לו להצטייר כלפי חוץ כ'סוס גמור'. הוא יודע היטב שהוא צריך להיראות מול מנהליו, לקוחותיו ועמיתיו כבעל מוטיבציה, ולכן הרבה פעמים הוא שומר על פאסון של חדווה ועליצות כאשר בפנים הוא מיואש, מתוסכל ו'גמור'".

איך מתמודדים איתה:

"לפני הכול, מנהל מקצועי חייב לאבחן סממנים של מורל נמוך אצל אנשיו, והוא יעשה זאת על-ידי פיתוח תרבות ניהולית של פתיחות. זוהי תרבות שבמסגרתה עובדי המכירות שלו חשים ביטחון להגיע ולספר לו על הקשיים. חלק מן הבעיות של איש המכירות נפתרות על-ידי ההקשבה לבדה: די שהוא יחוש שהמערכת מבינה, אמפאתית, מחבקת ומודעת לקשיים בחוץ כדי לתת לו אוויר ואנרגיה להמשיך לרוץ. במסגרת זו אני ממליץ על חיזוקים מילוליים בנוסח: 'הארגון מאמין בך', 'היה לך חודש לא טוב, אבל זה לא מעיד על היכולות שלך' או 'בוא נחשוב ביחד מה עושים, איך יוצאים מזה'.

"דרך נוספת היא, כמובן, לצאת לשטח עם איש המכירות, להיות איתו ולהקל עליו על-ידי כך שאתה חולק איתו את הקושי, מה גם שזה עשוי להעניק לו זוויות שונות של עבודה וכלים נוספים שהוא לא חשב עליהם. הכי חשוב בעיניי, שמנהל מכירות ידע לטפח אצל איש המכירות שלו ביטחון על-ידי רצף של הצלחות קטנות. המשמעות היא שאתה, במקרים מסוימים, מאפשר לו להעניק ללקוח מבצעים או הנחות מיוחדות, נוספות, גם כששולי הרווח (עבור הארגון) יצטמצמו ויהפכו לבלתי כדאיים. מנהל מכירות יודע שהחזרת הביטחון העצמי לאיש המכירות היא נכס שיתרום תרומה גדולה בעתיד.

"דרך נוספת שאני נוקט בה היא להעניק לאיש מכירות עם מורל נמוך ימי חופשה, כדי שייקח אוויר. הרבה פעמים אנשים תחת עומס רב מפתחים ראייה לא הגיונית ונטולת פרופורציות ('הכל קשה', 'לקוחות נופלים לי', 'רק אצלי המכירות מתכווצות' וכו'). ימי חופשה מהעשייה המקצועית מעניקה להם פרספקטיבה, ומאפשרת להם לפתח ראיה ריאליסטית ואופטימית יותר"

ומה עושים עם המשכורת:

"הנושא הזה סבוך ובעייתי. הרבה פעמים הכוח להחליט אם להגדיל את משכורתו של איש המכירות בתקופות האטה נתון בידי ההנהלה הבכירה יותר של הארגון. לדעתי, כל עוד מדובר בכוח עליון כמו מלחמה ומיתון עולמי, חובתו של הארגון לשנות את היעדים ולהתאים אותם לכיוון ריאלי יותר, אולי גם לתגמל את איש המכירות בפקטור נוסף מחוץ למסגרת השכר שלו, ואולי לייצר תוכנית פרסים מעודדת מצוינות (אני מאמין מאוד בתמרוץ על-ידי פרסים בעלי ערך כספי גבוה, כיוון שהפרס, בשונה מתגמול כספי, נלקח הביתה כ'גביע' ומזכיר לו כל הזמן שהוא אלוף).

"מכל מקום, להציב בפני איש המכירות יעד לא ריאלי זו טעות חמורה בעיניי. אני מכיר את האמירה של סם וולטון: 'שמענו על המיתון אבל החלטנו לא להשתתף בו', או אמירות מנהלים בנוסח: 'לא מעניינים אותו הסיפורים, אני רוצה את המספרים', ואיני שותף לגישה הזאת. כשמדובר בכוח עליון, אמירה כזו פנימה היא בעצם 'לעבוד על עצמך בעיניים', גישה לא מפוכחת שעשויה להיות הרסנית. היעדים חייבים להיות מאתגרים וקשים – אבל בו בזמן ברי השגה. ברגע שמציבים לאיש המכירות רף בלתי ניתן להשגה – זה עלול להתגלות כמתכון בטוח לכיווץ המורל והמוטיבציה שלו".

הבעיה: כשאין התלהבות, אין התוצאות בלתי רגילות
גידי וודה, מנהל מכירות הערוץ המקצועי, ויסוצקי

בעיית המורל בימי מיתון:

"בזירה שלנו ישנו משפט ידוע שאומר: 'התלהבות במכירות גורמת לאנשים רגילים להשיג תוצאות בלתי רגילות'. אני מאמין גדול בתובנה הזו. אין ספק בכלל, שאיש מכירות בעל מורל גבוה יהיה יצירתי, ערני ובעל חושים חדים יותר כדי לנצל הזדמנויות שנקרות בדרכו. מנהל מכירות יכול לנקוט במספר סגנונות ניהול לנוכח 'המכאובים' שמעלים בפניו האנשים שלו בשטח בתקופות האטה כלכלית ('אי-אפשר למכור היום, המוצר יקר לתקופה כשלנו' וכו'). הטיפול של מנהל המכירות יכול להיות 'משימתי מחבק' או 'מעורר השראה', כשהדרך האולטימטיבית בעיניי היא לשלב את כל הסגנונות הללו במינונים הנכונים. צריך לזכור, שאם כבר שאיש המכירות הגיע אליך כדי לשטוח את קשיו יש בכך להעיד שאכפת לו, שהוא מרגיש הזדהות עם המוצר ושייכות לארגון, שהוא חדור מוטיבציה להצליח, ושהוא לא מרגיש 'לבד במערכה'. בעיניי, זהו סימן טוב".

איך מתמודדים איתה:

"ישנן מספר שיטות להתמודדות עם מורל נמוך של איש מכירות. ראשית, אני מחבר את העובד שלי להצלחות שלו (גם היום יש מכירות) במקום לכשלים. ניתוח הצלחה מפקס את סוכן המכירות על המהלכים שכן עבדו. שנית, אני יוצא איתו לפעמים לשטח, מלווה אותו או עורך איתו סימולציות מכירה, כדי להתוודע יותר מקרוב אל התנגדויות חדשות שצצות בשטח, ולבחון אם אנו נדרשים לרענן היום את ארגז הכלים. בנוסף, תפקידו של מנהל המכירות הוא לעורר השראה ולהראות לאנשיו כיצד ניתן לרתום דווקא היום את המצב הקשה לטובתם (לדוגמה, 'בגלל המלחמה אנשים לא יוצאים לבתי קפה בדרום? נכון, אבל מצד שני האזור הפך גדוש בנציגי עיתונות זרה'). בסופו של יום, הטיפול במורל נמוך של איש מכירות חייב להיות משולב: מצד אחד אתה מלטף, מראה אמפטיה ומקשיב לבעיות שלו, אבל עד גבול מסוים שממנו והלאה צריכה להיות התקדמות לכיוון הפרגמאטי. לעתים חלק מן ההתחשלות של איש המכירות היא להתמודד באופן עצמאי עם מהמורות ומשוכות שנקרות בדרכו, שבונות אצלו את החוסן הפנימי".

ומה עושים עם המשכורת:

"בזירה שלנו המשכורת היא פונקציה של תוצאות בשטח: אם החברה מרוויחה איש המכירות מרוויח, וההיפך. האם לשלם אקסטרה לאיש המכירות שמשכורתו מתכווצת בתקופת האטה? זוהי שאלה של תרבות ניהול ותפישת עולם. הפתרון הקל הוא להוציא כסף מהארנק, אבל בעיניי זהו מהלך ניהולי שגוי שעלול להחטיא ולהוביל לבינוניות או לפשרנות. צריך להבין גם, שההנעה המרכזית של איש מכירות מצוין באה מחוויית המכירה עצמה: הוא מונע מתוך היעדים או מתוך היחס שהוא מקבל בארגון, ולא בהכרח מן המספרים. מובן שלשכר יש משקל ב'דרייב' שלו, ולכן לא הייתי מציע להתמודד עם הסוגיה הזו בצורה גורפת אלא לבחון כל מקרה ומקרה לגופו".

הבעיה: איבוד הביטחון העצמי
אילן גריידי, מנהל מכירות ציי רכב, דוד לובינסקי

בעיית המורל בימי מיתון:

"שומעים היום יותר אמירות מהשטח כמו 'קשה לי', 'הלקוח לא מסוגל להחליט', 'התקציבים לא נסגרו שם עדיין', 'הלקוחות הקבועים שהיו קונים מתחמקים ממני' וכדומה. מדובר באנשי מכירות תותחים, עם ידע והצלחות גדולות מאוד בעבר, שעלולים בתנאים כאלה לאבד קצת מן הביטחון שלהם. אני לחלוטין מבין את המצב ואת התחושות שהם חווים, כיוון שגם אני הייתי איש מכירות שעבר אי אלו תקופות האטה בעבר".

איך מתמודדים איתה:

"הדרך שלי היא לתמוך, לחזק ולשתף בניסיונות שלי מהעבר, ולא חלילה להנחית משימות בנוסח 'לא מעניין אותי המיתון, תתאמץ' או הוראה בנוסח 'זה הזמן שלך להראות עד כמה אתה תותח'. דווקא בשעות כאלו אנשי המכירות בשטח צריכים לקבל תמיכה ולראות שיש להם גב, מישהו מאחוריהם שמתחשב בהם. אני לא מאמין בגישת ההנחתה, כי באיזשהו שלב אנשים נשחקים ועלולים לאבד ביטחון עצמי ומוטיבציה, ומי היה רוצה אצלו אנשים ממורמרים? לעומת זאת, כשאתה מחבק את אנשי המכירות שלך במצבי משבר ונותן להם גיבוי נפשי ומקצועי, תקבל מהם את התוצאות הכי טובות. אני ממליץ גם להקפיד על שפת גוף של ראשון-רבים כמו 'כולנו נחשוב איך מביאים ביחד את התוצאות הכי טובות', כדי לשדר להם שהם בתוך צוות ולא זאבים בודדים".

ומה עושים עם המשכורת:

"אני בהחלט מאמין שמבנה הבונוס צריך להיות מורכב על בסיס איכותי, ולא רק על בסיס כמותי. הווה אומר, אם בחודש מסוים איש המכירות עשה פעולות איכותיות כמו יותר פגישות עם לקוח אסטרטגי, השקיע יותר אנרגיה במהלך חשוב לארגון, הראה התגייסות יתרה וכו', יש מקום לתגמל אותו באקסטרה, גם אם מבחינת ה'מספרים' הוא לא עמד ביעדים. בתקופות של משבר כלכלי אני בהחלט ממליץ להנהלות לשלם לאיש המכירות תגמול נוסף על חשבון חודשים עתידיים שבהם הוא ייעשה חיל, כאשר הבונוס הזה יורד ממשכורתו בעתיד. לא הייתי ממליץ לנהוג בדרך הזו באופן גורף, אלא באופן נקודתי לפי מצב פרסונאלי (עובד שהתחייב על משכנתה, עובד עם בעיות בריאות במשפחה וכדומה)".

הבעיה: שקט תעשייתי
אסף יוגב, סמנכ"ל שיווק ומכירות, אשדר

בעיית המורל בימי מיתון:

"אנשי מכירות שהתרגלו לקצבים גדולים של תנועת לקוחות, פותחים היום את יומם במשרד בשקט יחסי עם פחות שיחות טלפון או פחות לקוחות נכנסים. תופעה זו כשלעצמה עלולה לייצר אצל איש המכירות אווירת 'שאנטי', שבעקבותיה מגיע הלך רוח של אפטיה, פלגמטיות וחוסר מעש. הוואקום הזה עלול לייצר מחשבות בנוסח 'מה עושים עכשיו?'. סוגית המורל הינה קריטית בזירה שלנו, ומנהל מכירות לא יכול להרשות לעצמו שאנשיו יתהלכו בתחושת מצוקה או חוסר אונים".

איך מתמודדים איתה:

"ההתמודדות שלי עם מורל נמוך נעשית באמצעות הקניית ידע כללי ואובייקטיבי על נסיבות המשבר. צריך להבין, שמורל נמוך נובע מפחד, ופחד נגזר מתוך אי-ודאות. לפיכך, אני ממליץ, עוד טרם פרוץ הבעיה, לדבר עם אנשי המכירות על העידן המשברי שבפתח, לנסות לאפיין אותו, לצפות מה יהיה טיבו ולאלו כיוונים הוא ילך. זהו תפקיד של מנהל המכירות, ליזום שיחות על האקטואליה, על מקור הבעיה, על המחזוריות של משברים כלכליים או על ההיסטוריה שלהם בעבר – הכול כדי לאפשר לאנשיו להגביה עוף ולראות את הדברים ממעוף הציפור. עצם הידע על מקור הבעיה מקהה מאיש המכירות את תחושת חוסר הוודאות ומוציא אותו מתחושת הרפיון וחוסר האונים".

ומה עושים עם המשכורת:

"אם הנהלת הארגון רוצה לשמר במקרים מסוימים את אנשי המכירות הטובים שלה היא תמצא את הדרך לסייע להם כספית, או לפחות לוודא שהמשכורת שלהם תיפגע במינימום האפשרי. ניתן להשתמש, למשל, במכשירים כמו הלוואה או מקדמת שכר לעובד על חשבון העתיד".

גלי הפיטורים במשק אינם הסיוט הגרוע ביותר עבור עובדים במקום העבודה. רק 18% ענו כי בעקבות המשבר הכלכלי הם חוששים מפיטורים, ו-10% ענו כי עבודה לא מאתגרת מהווה סיוט עבורם

בסקר מקיף שנערך בקרב מדגם מייצג של כ-1,500 עובדים גולשי אתר הדרושים JobMaster.co.il נשאלו הגולשים: "מהו הסיוט הגרוע ביותר במקום העבודה?" מהתוצאות עלה כי 68% מהנשאלים השיבו כי צוות עובדים לא ידידותי הוא הסיוט הגרוע ביותר במקום העבודה.

רק 18% ענו כי בעקבות המשבר הכלכלי הם חוששים מפיטורים, ו-10% ענו כי עבודה לא מאתגרת מהווה סיוט עבורם. 4% ענו כי בוס מעצבן הוא הסיוט הגרוע ביותר במקום עבודה.

הסקר התבצע בקרב מדגם ארצי מייצג עם פילוח גיאוגרפי, בהשתתפות של כ- 1,500 עובדים, על בסיס משתנים מייצגים של: גיל, מין וארץ מוצא. אתר ג'וב מאסטר הוא לוח דרושים המאגד אלפי משרות למחפשי עבודה ללא תשלום.
"למרות האחוז הגדל של מחפשי העבודה ואיום הפיטורים השורר מעל ראשיהם של עובדים רבים בישראל, תוצאות הסקר מראות כי יחסי אנוש טובים וצוות עובדים תומך וחברותי הם הגורמים העיקריים שדוחפים את העובדים להגיע למקום עבודתם מתוך איזשהו תמריץ פנימי המתבטא בחוויה של סיפוק והנאה", אמר שי חן, מנהל פיתוח עסקי ב-JobMaster.
לדבריו, סביבה לא ידידותית הוא הגורם המרתיע והמפחיד ביותר במקום העבודה ולא המשבר התעסוקתי. "אנו רואים כי חברות רבות מנצלות את הנתונים האלה ומספקות לעובדים שלהם את התנאים האידיאליים ביותר לסביבת עבודה נעימה וטובה".

המעסיקים מקבלים קורות חיים של מחפשי העבודה ובמקביל יכולים לבצע חיפוש של מועמדים המתאימים להם במאגר קורות חיים שמפולח לפי כל תחומי התעסוקה בישראל.

nrg מעריב | 15/2/2009 11:04

למשחק

עכשיו אנחנו קרובים אליכם יותר מתמיד! – בהתקנה פשוטה של ארבעה שלבים קצרצרים, תוכלו להוריד את סרגל הכלים החדש שלנו המכיל קישורים מומלצים, תקצירי חדשות, תחנות רדיו ישראליות, התראות דוא"ל ואפילו את מזג האוויר. לחיצה על הלינק תוביל אתכם לעמוד ההתקנה!

 

נדמה שעובדים וותיקים בארגונים פחות יעילים ומועילים מעובדים חדשים, צעירים ורעננים, אך ארגון שלא יודע לסייע לוותיקים להמשיך להיות רלוונטיים מוחק את עברו והורס את עתידו / גלובס 14.02.08.

____________________________________________________________________________________

"אני כבר לא רלוונטי, אני בן 47, ולא סופרים אותי", "העולם שייך לצעירים, ולנו בני ה- 50 כבר אין מקום. יש לנו את העבר, אבל אין לנו את העתיד". משפטים דומים מושמעים בארגונים שלא יודעים לשמר את הנכסים האנושיים שלהם.

האם מוצדק שעובד בן 47 יחוש כלא רלוונטי? מה חושב עובד בן 42? איזה בטחון תעסוקתי יכול לספק לו הארגון?

ארגון שלא יודע לכבד ולסייע לעובדים הוותיקים להיות רלוונטיים, הוא ארגון שמחוק את העבר, לארגון כזה, גם לא יהיה עתיד. מדוע זה קורה? נדמה לעיתים, כי העובדים הוותיקים הם פחות יעילים מעובדים צעירים יותר הנתפסים כרעננים יותר ופתוחים לשינויים. מעבר לכך, נדמה כי ישנן מספר פרדיגמות הנוגעות לעובדים וותיקים כמו:

1. עובד וותיק הוא עובד שחוק

2. עובד וותיק אינו חדשן בתפיסותיו

3. לעובד וותיק קשה יותר לאמץ שינויים תכופים בארגון והוא תופס אותם כאיום

4. לא ניתן לצפות מעובד וותיק את אותן הדרישות כמו עובד צעיר

היות ותפיסות כאלה מלוות רבים מהעובדים הוותיקים, נדמה כי התופעה יוצרת מעין אפקט פיגמליון המזין את עצמו. הוותיקים יוצרים לעצם קליקה תת תרבותית אשר הפנימה עמוקות את התפישות על העובדים הוותיקים. היות ומערך הציפיות מהם ירד, מרשים לעצמם (לעיתים) העובדים הוותיקים "להקטין ראש" ולהתאים את התנהגותם למערך הציפיות. די נוח.

בארגונים רבים נפוצה תופעת ההנצחה, המנהלים הבכירים מתבקשים לא להתערב כי "ממילא זה לא יעזור", אלו ממתינים עד לפרישתם (המוקדמת או לא) של הוותיקים ולא לוקחים בחשבון כי במהרה, וותיקים חדשים ימלאו את שורות הארגון. התמודדות של מנהלים עם עובדים וותיקים אינה פשוטה. הוויתור הוא הפתרון הנוח, אך הוא פתרון מאוד בעייתי, תוקפני ויקר, ובעיקר – לא יעיל.

מנהלים צעירים אמורים לקבל תמיכה וגיבוי ולא לוותר לעובדים הוותיקים בשום דבר. מנהלים מקבלים את העובדים להם הם מצפים. אם הממונה יצפה מהוותיק להתמודד עם המשימות ועם הטכנולוגיות, העובד הוותיק יעשה זאת. אם הוא יצפה מהעובד להיות מוגבל, אזי הציפייה תתממש.

התפקיד המסורתי של סמנכ"ל השיווק הפך לכמעט בלתי אפשרי ולכפוי טובה (12.2.08)

"אזהרה: אם אתם מעוניינים ביציבות במקום העבודה, אל תחשבו אפילו על תפקיד של סמנכ"ל שיווק". זוהי המסקנה החותכת של מחקר שנערך לאחרונה על-ידי חברת ספנסר סטוארט בקרב 100 חברות אמריקניות העוסקות בתחום מוצרי הצריכה. המחקר קובע כי תפקיד סמנכ"ל השיווק (CMO) הוא לא רק קשה ומורכב, אלא גם – ואולי בעיקר – כפוי טובה. המחקר גם מראה שבשנת 2006 הוחלפו 31 סמנכ"לי שיווק, ואילו בשנת 2007 איבדו את מקום עבודתם 40 סמנכ"לים. אחת הסיבות העיקריות לכך היא האחריות ההולכת וגדלה לתוצאות העסקיות של החברה המוטלת על כתפיו של סמנכ"ל השיווק.

תובנה זו מקבלת חיזוק ממחקר אחר, מקיף ועמוק יותר, שנערך על-ידי חברת הייעוץ הגדולה Booz Allen Hamilton וכלל ראיונות עומק עם 15 סמנכ"לים לשיווק של התאגידים המובילים בעולם. "בכל יום אני מרגישה שכללי המשחק משתנים", אומרת קאמי דונאוויי, סמנכ"לית שיווק של יאהו, ומגדירה את ליבת העבודה שלה כ"צורך ליצור קשר רב עוצמה עם הלקוחות".

אך המחקר מראה כי המטלות הרובצות על כתפיהם של מנהלי השיווק הן מורכבות יותר. מתברר כי הגידול בהכנסות וברווחים של התאגידים הוא אופייני לאלה שמטפחים את תחום השיווק והופכים אותו למרכיב משמעותי באסטרטגיה העסקית שלהם, מה שמטיל על סמנכ"ל השיווק אחריות רבה יותר.

אסטרטגיית צמיחה שיווקית

אחד הכשלים בתפקוד של מנהלי שיווק הוא במידת יכולתם ליישם תובנות שיווקיות הידועות ומוכרות לכל מתלמד בתחום השיווק. תובנות כמו "הפוך את תחום השיווק לאחראי על התוצאות העסקיות", או "שים את הצרכן בלב סדר היום השיווקי שלך", אמנם מצוטטות חדשות לבקרים על-ידי רוב מנהלי השיווק, אך המחקר מראה כי בחלק מהתאגידים קיים פער גדול בין ציטוט התובנות לבין היישום שלהן.

בפרוקטר אנד גמבל, תוחלת החיים התאגידיים של מנהלי השיווק היא ארוכה יותר מאשר בחברות אחרות. זאת, כחלק מהאסטרטגיה של התאגיד, במטרה לפתח הבנה מעמיקה וטובה יותר של הצרכן. מנהלי השיווק שם יודעים כי חלק בלתי נפרד מהתפקיד שלהם כרוך בביקורים אישיים של אנשי השיווק בבתיהם של הצרכנים ובמכבסות האוטומטיות, כדי לעמוד מקרוב על יתרונות וחסמים בשימוש במוצרי החברה, כמו אבקות הכביסה "טייד" ו"אריאל".

המידע המצטבר מפעולות אלה מופץ באופן קבוע בקרב העובדים ומחדד את הקשר של החברה על כל דרגיה עם הצרכן. בחברת FedEx הגדיר מנהל השיווק את ליבת האסטרטגיה השיווקית של ענק המשלוחים כ"היכולת שלנו להיות הדוברים של הלקוח בתוך החברה, ולהבטיח כי המסרים שלו יילקחו בשיא הרצינות". בחברת יאהו הוקמה מעבדת צרכנים המנוהלת על-ידי צוות השיווק של החברה, שדואג להביא אליה לעתים מזומנות את סגל הניהול הבכיר של אתר החיפושים "כדי לבנות הזדהות ואמפתיה עם הצרכנים וכדי שיידעו להעריך את חשיבות הדיאלוג עם קהל היעד". במעבדה זו מזהים החוקרים את המגמות העיקריות בהתנהגותם של הצרכנים/הגולשים, ומדוע נושא מסוים, כמו קשרים חברתיים ורומנטיים, זוכה לפופולריות גבוהה.

בחברת גוגל, המתחרה המצליחה של יאהו, מתמקדים מנהלי השיווק ב"זווית הראייה של המשתמש" ומפתחים שיטות שיווק מבודלות. התובנה לפיה "הצורך האמיתי של כל צרכן הוא לקבל את החלטת הקנייה הנכונה" מהווה את ליבת האסטרטגיה השיווקית של גוגל. זאת מאחר שתהליך קבלת ההחלטות אצל הצרכן מתחיל בשלב "הפנמת הצורך", המניע את השלב השני ההכרחי של חיפוש מידע אשר אנשי השיווק והפיתוח של גוגל יודעים להעמיד לרשותו.

היקף האחריות הגדל והולך של הסמנכ"לים לשיווק בא לידי ביטוי בתוצאות המחקר, המראות כי 90% מאנשי השיווק בתשעה ענפים שונים רואים בהטמעת שיטות מדידה כמותיות חדשות אתגר מרכזי. הדבר מעמיד אותם בלחץ מתמיד הולך וגובר של ההנהלה ובעלי המניות, העוקבים באמצעות מדדים אלה אחר ביצועי החברה, ועל כן תוצאות המדידות הופכות למרכיב חשוב בהחלטות היישומיות המתקבלות בתאגיד.

יותר קשה ב-B2B

גי'ם גאריטי, שהיה עד הקיץ האחרון סמנכ"ל השיווק של חברת ההשקעות Wachovia, אומר כי המחלקה שבראשה עמד ידעה לעשות שימוש נכון בנתונים הכמותיים שהתקבלו משיטות המדידה שהטמיע בחברה, בעיקר בשדרוג עוצמת המותג על-פי מדידות שנערכו באזורים גיאוגרפיים ובקרב קהלי יעד שונים. התוצאות מהוות מרכיב חשוב בעדכון השוטף של האסטרטגיה השיווקית.

על השאלה מהי התכונה החשובה ביותר של סמנכ"ל שיווק, ענתה קאמי דונאוויי מיאהו: "התשובה שלי היא פשוטה: הסקרנות האינטלקטואלית היא שצריכה לעמוד בראש סדר העדיפויות שלו", והוסיפה שאיש שיווק מעולה חייב להיות גם תלמיד מעולה, ולהכין שיעורי בית. אך יש כאלה שטוענים כי לא הסקרנות היא זו שמובילה את תהליך השיווק למחוזות הרצויים, אלא דווקא הנהלת החברה היא זו שצריכה לאשר ולהעמיד לרשות האחראי על השיווק כל שנדרש כדי למצות את הסקרנות שלו, לקחת סיכונים, ללמוד וגם להיכשל, אך להבטיח תמיד שהחברה תגדל ותתחזק.

חייהם של מנהלי השיווק בחברות העוסקות בתחום ה-B2B אף קשים יותר. מחקר שנערך במשך שישה חודשים על-ידי "התאחדות סמנכ"לים לשיווק" בארצות הברית והתפרסם לפני מספר שבועות, מראה כי חשיבות רבה מדי ולא מוצדקת מיוחסת למודעות למותג בתחום ה-B2B. כך התברר, כי למרות המאמץ הרב שמנהלי שיווק משקיעים במודעות למותגי היי-טק כמו HP, Dell, מיקרוסופט ו-IBM, לא קיימת נקודת מפגש בין האופן בו נתפשת המודעות הגבוהה למותגים אלה לבין הרצון לעשות איתם עסקים.

"המדד הבסיסי החדש של יעילות השיווק התרכז בעיקר סביב ההתנסות של הלקוח", אומר דונובן ניל-מיי, מנכ"ל התאחדות הסמנכ"לים לשיווק. כאן המקום להעיר, כי איכות ההתנסות של הלקוח במותג היא חלק בלתי נפרד מהמיתוג שלו, וכי במרקם הצפוף של המודעות הנתפשת של המותג יש מקום מכובד ורב משקל להתנסות של המשתמש.

מחקר נוסף שפורסם על-ידי ההתאחדות מצביע על תסכול גדל והולך של מנהלי השיווק מחברות הפרסום ויחסי הציבור שלהם. המחקר, שנערך בקרב 825 סמנכ"לי שיווק, מצביע על יציאה ממגמת הפרסום המסורתי ויחסי הציבור ומעבר אל קשר ישיר עם הלקוח באמצעות שיווק אירועים ודיוור ישיר מקוון באמצעות מיילים. תוצאות המחקר מראות כי 45% מהסמנכ"לים אמרו כי הם עומדים להחליף בשנת 2008 את חברות הפרסום שלהם, כאשר בראש הרשימה סוכנויות המתמחות בעיצוב ופיתוח אתרי אינטרנט, ולאחר מכן סוכנויות המתמחות בשיווק אינטראקטיבי באינטרנט.

האינטרס העיקרי של הסמנכ"לים הוא להעדיף את השיווק האינטראקטיבי, במטרה להכיר טוב יותר את הלקוחות שלהם. במחקר זהה, שנערך שנה קודם לכן, אמרו 54% מהנשאלים כי בכוונתם להחליף את סוכנויות הפרסום שלהם, כאשר בפועל עשו זאת למעלה מ-60%. הסמנכ"לים שהשתתפו במחקר הגדירו את הסיבות העיקריות להחלפה של סוכנויות הפרסום: הן אינן מספקות את הסחורה, היעדר חדשנות, היעדר ערך מוסף חשיבתי, וקריאטיביות עלובה.

עוד מתברר, כי ההעדפות להקצאת תקציבי מדיה של הסמנכ"לים יהיו שונות השנה מאשר בשנים קודמות, כאשר תחום הפרסום הקונבנציונאלי דורג במקום השביעי, לאחר מיתוג, ייזום אירועים, תערוכות מסחריות, שיווק ישיר, ושירות לקוחות אונליין.

תמיכה להשגותיהם של הסמנכ"לים לשיווק הגיעה לאחרונה ממקור בלתי צפוי – היומון הנפוץ USA Today ערך רשימה של 25 הפרסומות הטובות ביותר שהופקו וזכו לפרסום בעשרים וחמש השנים האחרונות. התוצאות מדברות בעד עצמן: 16 מהן הופקו בשנות השמונים, שש בין השנים 1990-1993, שתיים בין 1994-1995 ורק אחת בשנת 1999. הנתון המדהים הוא כי בתשע השנים האחרונות לא נמצאה אפילו פרסומת אחת הראויה להיכלל ברשימה.

מתוך גלובס

מה ארגונים חכמים יכולים ללמוד מלהקת אווזי בר? מסתבר שלא מעט, ובמיוחד – על עבודת צוות.

אווזי בר חיים בלהקה אורגנית וחולקים מערכות יחסים פנימיות (בין הזכרים והנקבות) הנמשכים כל תקופת חייהם. תכונה המייחדת את אווזי הבר באה לידי ביטוי בתקופת הנדידה שלהם, שם מנצלים האווזים את כישורי התעופה שלהם בצורה כזו שמקלה את התעופה הארוכה. איך הם עושים זאת? באמצעות סינרגיה. סינרגיה זהו מצב המתאר שסך כל החלקים גדול יותר מהשלם, כלומר, 1+1=3. בכנפיו, יוצר כל אווז כוח עילוי, ובשל צורת התעופה המעניינת שלהם, המאופיינת בצורת ה- V המפורסמת, מגדיל כל אווז את טווח טיסת הלהקה בכ-71%.

כאשר אחד מחברי הלהקה ניתק מהמבנה המיוחד, הוא חשש מיד בכוחות הגרר וההתנגדות ומיד נסוג לאחור על מנת לנצל את כוח העילוי שיוצרים האווזים שעפים לפניו. כך קורה, כי כמעט כל אווז מוביל בשלב כזה או אחר את הלהקה למחוז חפצם.

שאר האווזים מצידם, תמיד יגעגעו כל זמן הטיסה, זאת על מנת לעודד את האווזים המובילים להמשיך ולשמור על המבנה, המהירות והדרך.

מה המשמעות העולה מכך:

1. חברי צוות החולקים תחושה של שותפות, יכולים לעזור זה לזה במיוחד כאשר כל חברי הצוות רתומים למטרה הסופית ומכירים את היעד אליו הם אמורים להגיע.
2. חילופי תפקיד כעיקרון ולא כאילוץ – רוטציה ניהולית המעודדת כל אווז / עובד לקחת חלק בניהול הפרויקט ולהוביל את הקבוצה בכל שלב שהוא, אל היעד המבוקש.
3. בקבוצה עם עידוד, תהיה תפוקה גדולה יותר היות וכולם שואפים למיצוי הפוטנציאל שלהם.

סיפורם של דברים הינו סרטון שרץ בימים האחרונים ברחבי האינטרנט במטרה לשנות את הרגלי החיים שלנו בכל הנוגע לסביבה. סרטון חשוב ומאלף מאת אנני לאונרד, פעילה סביבתית שרוצה להראות לנו זווית קצת שונה מזו שאנו נוטים לראות ביום יום.

אורך הסרטון הינו 20 דק'. אז אל תנסו לראות אותו בזמן העבודה (אנחנו לא מעריכים "גנבי זמן", זוכרים?!), אבל חשוב לראות אותו בזמנכם הפנוי, כאשר אין מסביבכם הסחים שעלולים להסיט אתכם מהמסר החשוב הזה.

לצפייה בסרטון לחצו על הלינק – http://www.storyofstuff.com/ - הפיצו את המסר גם לחברים שלכם. יש לנו כדור ארץ אחד, צריכים לעשות הכל כדי לשמור עליו.

ניתן גם להוריד את הסרטון בשלמותו ישירות למחשב.

אולי אברקרומבי עוד ילמדו את ויקטוריה איך עושים תחתונים

אברקרומבי אנד פיטש פותחת את הרשת החמישית שלה, שתתמחה בהלבשה תחתונה, והיא קוראת לה גילי היקס, סידני. כל קשר לאוסטרליה מקרי בהחלט, אבל באברקרומבי יודעים בדיוק איך לבנות תסריט אמין למותג חדש, ואיך לגרום לאנשים להפוך עולמות כדי להשיג אותו. ויקטוריה, מאחורייך / לילך סגל (גלובס)

>> שמעתם על גילי היקס? סביר להניח שלא, כי רק הרגע המציאו אותה. אבל האמת היא, שיש לה היסטוריה ארוכה מאחוריה, סיפור ארוך ומפותל, ואולי יש לה גם אופי מאוד ברור וחד משמעי. אל תדאגו, אתם עוד תכירו אותה, לאט לאט, ויש להניח שתיהנו מכל רגע (אלא אם כן תמותו מקנאה בדרך).גילי היקס הוא שם המותג החדש לרשת החנויות להלבשה תחתונה של אברקרומבי אנד פיטש, שעליה מן הסתם שמעתם.

החנות הראשונה כבר נפתחה בבוסטון, ושש נוספות ייפתחו עד סוף החודש במדינות נוספות, כמו מיניסוטה, פלורידה וקונטיקט. ומה אח"כ? בינתיים לא מדברים על זה. אבל אחרי שמותג ההלבשה אברקרומבי הביס את גאפ המיתולוגית שכבר לא מעניינת אף אחד, תודו שבמקום הבעלים של רשת ויקטוריה'ס סיקרט הייתם מתחילים בשלב הזה להזיע.

אז כמה מילים על גילי היקס? היא אוסטרלית, צעירה ומשוחררת, היא גבוהה, רזה, הורסת בכל קנה מידה, שערה הבלונדיני הארוך תמיד מדיף ריח של ים וצדפים, היא שילוב של אמזונה מהממת עם נערת חוף סקסית משוחררת מכל עכבות, שאוהבת להסתובב בלי הרבה בגדים לגופה, אבל אם כבר משהו, עדיף שיהיה עשוי מתחרה שקופה.כן, אתם כבר מבינים שמדובר במישהי שיכולה לפרנס הרבה חלומות רטובים של הרבה אנשים, ובאברקרומבי כבר יעזרו להם למלא אותם בתוכן. בדיוק לכבוד העניין הזה הם הפיקו סרטון שלא היה מבייש את תעשיית הפורנו, אבל כדי להוציא ממנו את תחושת הזילות של כל העור העירום הזה של גילי מדלגת בחדווה עם חבריה וחברותיה על רקע חופי אוסטרליה, צבעו את הסרטון בשחור לבן אומנותי, הריצו אותו בהילוך איטי וחתכו ממנו באכזריות בכל פעם שהסצנה הפכה להיות מעט מעניינת. אם אתם מעל גיל 40 ובעלי לב חדש, ראו הוזהרתם. 

לכל המעוניין – http://www.gillyhicks.com/ 

האם זה משנה גילי היקס לא קיימת במציאות, ושכל קשר בין בחופי אוסטרליה לניו אלבני אוהיו, שם ממוקם מטה חברת אברקרומבי אנד פיטש, הוא מקרי יותר מזכייה פעמיים רצוף בלוטו? לא ממש. זה גם לא ממש מפריע למותג להיקרא "גילי היקס, סידני", ולהשאיר את השאר לדמיון הפרוע של הצרכנים. כל מותג טוב צריך סיפור, לא?!

נראה קצת מוזר שאחרי שבנו מותג אופנה לתפארת, החליטו בחברה לפתוח מותגי אופנה נוספים לצידו ולא למתוח אותו לקבוצות גיל נוספות. אבל זו האסטרטגיה המאוד ברורה של החברה: אברקרומבי אנד פיטש זה מותג שמכוון לגילאי 18-24 ששואפים לשלמות גופנית ול"קוליות" בלתי ניתנת לפשרה ולהשגה. אברקרומבי  ( ב- a קטנה וחמודה ) הוא מותג רשת חנויות הילדים עד גיל 14 ששואפים להראות כמו אחיהם הגדולים.

 הוליסטר הוא מותג לגולשים שוחרי ספורט ובריאות מקליפורניה שרוצים את הלוק הנכון אבל אין להם עדיין מספיק כסף בשביל זה, כי אחרי הכל, הרם רק בבית ספר תיכון.

ורואל (Ruehl) הוא המותג החדש ביותר של החברה המכוון לקשישים בני 30 שמחפשים את הג'ינס האולטימטיבי , וכבר מרוויחים מספיק כדי לקנות אקססוריז בכמה מאות דולרים.אבל קהל מטרה לפי גילאים הוא פילוח יבש ובנאלי, וכשרוצים לבנות מותג, צריך לבנות לו סיפור. אז סיפור הרקע של המותג רואל למשל, הוא כזה: מהגר גרמני מגיע לארה"ב ב- 1850 ופותח חנות למוצרי עור איכותיים שנשארת במשפחה ועוברת מדור לדור. מאה שנה מאוחר יותר, אחד הנינים שלו מחליט להיכנס לתחום ההלבשה, מקור ההשראה שלו הוא ג'יימס דין והתוצאה היא פיתוח רשת שמתמחה בג'ינס ובמוצרי עור שמייצגת את החלום הניו-יורקי. החנויות בנויות מלבנים אדומות, שער ברזל מפורזל, חלונות עתיקים ואדניות פרחים מעטרים אותם, שטיחים רכים פזורים על רצפת העץ הכהה ופרטי אומנות מודרנית מתחממים מהאש הבוערת באח, והכל משווה לחנויות אווירה מסתורית ומעט קודרת. לצד הג'ינסים הוותיקים אפשר גם למצוא ספרים, מוזיקה ואפילו גיליונות של הניו יורק טיימס שמוצעים למכירה. משהו אחר, בקיצור שאולי מזכיר קצת את ראלף לורן, אבל צעיר יותר, מותאם לבני דור ה- Y, בוגרי תואר ראשון באברקרומבי. 

זו השיטה המוצהרת של אברקרומבי: כתיבת תסריט למותג. התסריט הוא מה שנותן  לו את האופי הייחודי, והמטרה היא להגיע עם כל אחד מהמותגים, שפונה לקהלים בגילאים שונים ובעלי סגנון חיים אחר, לכמה מאות חנויות ברחבי ארה"ב. בינתיים, אם מסתכלים על הדוחות הכספיים שלהם, אפשר לומר שזה מצליח. לגילי היקס מסידני אגב, בחרו את שנת 1932 כשנת ייסוד הרשת, וכפי שמכנים את אוסטרליה down under, את המוצרים שלה מכנים down underwear.אז מה יעלה בגולה של גילי היקס, האוסטרלית היפה בתחתוני התחרה? מוקדם עוד לדעת, אבל דבר אחד בטוח: היא תתפוס יותר תשומת לב מוויקטוריה המתבגרת, במיוחד בקרב צעירות שקובעות את הטון. אומנם תצוגת האופנה השנתית של ויקטוריה שבה מטופפות על המסלול הדוגמניות המובילות בעולם בתחתונים וחזיות- מצליחה כל שנה להשיג רייטינג מדהים, אבל האוסטרלית החדשה מסידני עשויה מחומרים אחרים, אמיתיים יותר למראה וגם כאלה המציתים את הדמיון (ועוד כמה דברים בדרך). כך שאם לשפוט לפי הטרנד שהצליח לקבוע אברקרומבי, שאולי תפס בהתחלה את הצעירים והיפים אבל נלבש היום בגאווה גם על ידי בני 50 ו- 60, כדאי מאוד שוויקטוריה תקבע תור אצל המנתח הפלסטי, איזה פייסליפט קטן לא יזיק לה.

טיפ: אז מה אנחנו יכולים ללמוד מסיפורה של גילי היקס?

כל מותג טוב צריך סיפור איכותי שיעמוד מאחוריו, לווא דווקא דמיוני. אבל בהחלט אחד כזה שיכול לתאר אותנו בצורה הטובה ביותר. אם אנחנו מתקשים לשווק עצמנו, כדאי למצוא מוצר או אדם שאנחנו ממש אוהבים ולחשוב אילו תכונות שלו אנחנו אוהבים. סביר, כי אנו אוהבים אותו מאותן הסיבות שאנחנו אוהבים את עצמנו.

יש לכם תובנות נוספות? כתבו לנו!

——————————————————————————–

לאתר אברקרומבי אנד פיטש – http://www.abercrombie.com/anf/index.html