שיכון וותיקים

נדמה שעובדים וותיקים בארגונים פחות יעילים ומועילים מעובדים חדשים, צעירים ורעננים, אך ארגון שלא יודע לסייע לוותיקים להמשיך להיות רלוונטיים מוחק את עברו והורס את עתידו / גלובס 14.02.08.

____________________________________________________________________________________

"אני כבר לא רלוונטי, אני בן 47, ולא סופרים אותי", "העולם שייך לצעירים, ולנו בני ה- 50 כבר אין מקום. יש לנו את העבר, אבל אין לנו את העתיד". משפטים דומים מושמעים בארגונים שלא יודעים לשמר את הנכסים האנושיים שלהם.

האם מוצדק שעובד בן 47 יחוש כלא רלוונטי? מה חושב עובד בן 42? איזה בטחון תעסוקתי יכול לספק לו הארגון?

ארגון שלא יודע לכבד ולסייע לעובדים הוותיקים להיות רלוונטיים, הוא ארגון שמחוק את העבר, לארגון כזה, גם לא יהיה עתיד. מדוע זה קורה? נדמה לעיתים, כי העובדים הוותיקים הם פחות יעילים מעובדים צעירים יותר הנתפסים כרעננים יותר ופתוחים לשינויים. מעבר לכך, נדמה כי ישנן מספר פרדיגמות הנוגעות לעובדים וותיקים כמו:

1. עובד וותיק הוא עובד שחוק

2. עובד וותיק אינו חדשן בתפיסותיו

3. לעובד וותיק קשה יותר לאמץ שינויים תכופים בארגון והוא תופס אותם כאיום

4. לא ניתן לצפות מעובד וותיק את אותן הדרישות כמו עובד צעיר

היות ותפיסות כאלה מלוות רבים מהעובדים הוותיקים, נדמה כי התופעה יוצרת מעין אפקט פיגמליון המזין את עצמו. הוותיקים יוצרים לעצם קליקה תת תרבותית אשר הפנימה עמוקות את התפישות על העובדים הוותיקים. היות ומערך הציפיות מהם ירד, מרשים לעצמם (לעיתים) העובדים הוותיקים "להקטין ראש" ולהתאים את התנהגותם למערך הציפיות. די נוח.

בארגונים רבים נפוצה תופעת ההנצחה, המנהלים הבכירים מתבקשים לא להתערב כי "ממילא זה לא יעזור", אלו ממתינים עד לפרישתם (המוקדמת או לא) של הוותיקים ולא לוקחים בחשבון כי במהרה, וותיקים חדשים ימלאו את שורות הארגון. התמודדות של מנהלים עם עובדים וותיקים אינה פשוטה. הוויתור הוא הפתרון הנוח, אך הוא פתרון מאוד בעייתי, תוקפני ויקר, ובעיקר – לא יעיל.

מנהלים צעירים אמורים לקבל תמיכה וגיבוי ולא לוותר לעובדים הוותיקים בשום דבר. מנהלים מקבלים את העובדים להם הם מצפים. אם הממונה יצפה מהוותיק להתמודד עם המשימות ועם הטכנולוגיות, העובד הוותיק יעשה זאת. אם הוא יצפה מהעובד להיות מוגבל, אזי הציפייה תתממש.

החיים הקשים של סמנכ"ל השיווק

התפקיד המסורתי של סמנכ"ל השיווק הפך לכמעט בלתי אפשרי ולכפוי טובה (12.2.08)

"אזהרה: אם אתם מעוניינים ביציבות במקום העבודה, אל תחשבו אפילו על תפקיד של סמנכ"ל שיווק". זוהי המסקנה החותכת של מחקר שנערך לאחרונה על-ידי חברת ספנסר סטוארט בקרב 100 חברות אמריקניות העוסקות בתחום מוצרי הצריכה. המחקר קובע כי תפקיד סמנכ"ל השיווק (CMO) הוא לא רק קשה ומורכב, אלא גם – ואולי בעיקר – כפוי טובה. המחקר גם מראה שבשנת 2006 הוחלפו 31 סמנכ"לי שיווק, ואילו בשנת 2007 איבדו את מקום עבודתם 40 סמנכ"לים. אחת הסיבות העיקריות לכך היא האחריות ההולכת וגדלה לתוצאות העסקיות של החברה המוטלת על כתפיו של סמנכ"ל השיווק.

תובנה זו מקבלת חיזוק ממחקר אחר, מקיף ועמוק יותר, שנערך על-ידי חברת הייעוץ הגדולה Booz Allen Hamilton וכלל ראיונות עומק עם 15 סמנכ"לים לשיווק של התאגידים המובילים בעולם. "בכל יום אני מרגישה שכללי המשחק משתנים", אומרת קאמי דונאוויי, סמנכ"לית שיווק של יאהו, ומגדירה את ליבת העבודה שלה כ"צורך ליצור קשר רב עוצמה עם הלקוחות".

אך המחקר מראה כי המטלות הרובצות על כתפיהם של מנהלי השיווק הן מורכבות יותר. מתברר כי הגידול בהכנסות וברווחים של התאגידים הוא אופייני לאלה שמטפחים את תחום השיווק והופכים אותו למרכיב משמעותי באסטרטגיה העסקית שלהם, מה שמטיל על סמנכ"ל השיווק אחריות רבה יותר.

אסטרטגיית צמיחה שיווקית

אחד הכשלים בתפקוד של מנהלי שיווק הוא במידת יכולתם ליישם תובנות שיווקיות הידועות ומוכרות לכל מתלמד בתחום השיווק. תובנות כמו "הפוך את תחום השיווק לאחראי על התוצאות העסקיות", או "שים את הצרכן בלב סדר היום השיווקי שלך", אמנם מצוטטות חדשות לבקרים על-ידי רוב מנהלי השיווק, אך המחקר מראה כי בחלק מהתאגידים קיים פער גדול בין ציטוט התובנות לבין היישום שלהן.

בפרוקטר אנד גמבל, תוחלת החיים התאגידיים של מנהלי השיווק היא ארוכה יותר מאשר בחברות אחרות. זאת, כחלק מהאסטרטגיה של התאגיד, במטרה לפתח הבנה מעמיקה וטובה יותר של הצרכן. מנהלי השיווק שם יודעים כי חלק בלתי נפרד מהתפקיד שלהם כרוך בביקורים אישיים של אנשי השיווק בבתיהם של הצרכנים ובמכבסות האוטומטיות, כדי לעמוד מקרוב על יתרונות וחסמים בשימוש במוצרי החברה, כמו אבקות הכביסה "טייד" ו"אריאל".

המידע המצטבר מפעולות אלה מופץ באופן קבוע בקרב העובדים ומחדד את הקשר של החברה על כל דרגיה עם הצרכן. בחברת FedEx הגדיר מנהל השיווק את ליבת האסטרטגיה השיווקית של ענק המשלוחים כ"היכולת שלנו להיות הדוברים של הלקוח בתוך החברה, ולהבטיח כי המסרים שלו יילקחו בשיא הרצינות". בחברת יאהו הוקמה מעבדת צרכנים המנוהלת על-ידי צוות השיווק של החברה, שדואג להביא אליה לעתים מזומנות את סגל הניהול הבכיר של אתר החיפושים "כדי לבנות הזדהות ואמפתיה עם הצרכנים וכדי שיידעו להעריך את חשיבות הדיאלוג עם קהל היעד". במעבדה זו מזהים החוקרים את המגמות העיקריות בהתנהגותם של הצרכנים/הגולשים, ומדוע נושא מסוים, כמו קשרים חברתיים ורומנטיים, זוכה לפופולריות גבוהה.

בחברת גוגל, המתחרה המצליחה של יאהו, מתמקדים מנהלי השיווק ב"זווית הראייה של המשתמש" ומפתחים שיטות שיווק מבודלות. התובנה לפיה "הצורך האמיתי של כל צרכן הוא לקבל את החלטת הקנייה הנכונה" מהווה את ליבת האסטרטגיה השיווקית של גוגל. זאת מאחר שתהליך קבלת ההחלטות אצל הצרכן מתחיל בשלב "הפנמת הצורך", המניע את השלב השני ההכרחי של חיפוש מידע אשר אנשי השיווק והפיתוח של גוגל יודעים להעמיד לרשותו.

היקף האחריות הגדל והולך של הסמנכ"לים לשיווק בא לידי ביטוי בתוצאות המחקר, המראות כי 90% מאנשי השיווק בתשעה ענפים שונים רואים בהטמעת שיטות מדידה כמותיות חדשות אתגר מרכזי. הדבר מעמיד אותם בלחץ מתמיד הולך וגובר של ההנהלה ובעלי המניות, העוקבים באמצעות מדדים אלה אחר ביצועי החברה, ועל כן תוצאות המדידות הופכות למרכיב חשוב בהחלטות היישומיות המתקבלות בתאגיד.

יותר קשה ב-B2B

גי'ם גאריטי, שהיה עד הקיץ האחרון סמנכ"ל השיווק של חברת ההשקעות Wachovia, אומר כי המחלקה שבראשה עמד ידעה לעשות שימוש נכון בנתונים הכמותיים שהתקבלו משיטות המדידה שהטמיע בחברה, בעיקר בשדרוג עוצמת המותג על-פי מדידות שנערכו באזורים גיאוגרפיים ובקרב קהלי יעד שונים. התוצאות מהוות מרכיב חשוב בעדכון השוטף של האסטרטגיה השיווקית.

על השאלה מהי התכונה החשובה ביותר של סמנכ"ל שיווק, ענתה קאמי דונאוויי מיאהו: "התשובה שלי היא פשוטה: הסקרנות האינטלקטואלית היא שצריכה לעמוד בראש סדר העדיפויות שלו", והוסיפה שאיש שיווק מעולה חייב להיות גם תלמיד מעולה, ולהכין שיעורי בית. אך יש כאלה שטוענים כי לא הסקרנות היא זו שמובילה את תהליך השיווק למחוזות הרצויים, אלא דווקא הנהלת החברה היא זו שצריכה לאשר ולהעמיד לרשות האחראי על השיווק כל שנדרש כדי למצות את הסקרנות שלו, לקחת סיכונים, ללמוד וגם להיכשל, אך להבטיח תמיד שהחברה תגדל ותתחזק.

חייהם של מנהלי השיווק בחברות העוסקות בתחום ה-B2B אף קשים יותר. מחקר שנערך במשך שישה חודשים על-ידי "התאחדות סמנכ"לים לשיווק" בארצות הברית והתפרסם לפני מספר שבועות, מראה כי חשיבות רבה מדי ולא מוצדקת מיוחסת למודעות למותג בתחום ה-B2B. כך התברר, כי למרות המאמץ הרב שמנהלי שיווק משקיעים במודעות למותגי היי-טק כמו HP, Dell, מיקרוסופט ו-IBM, לא קיימת נקודת מפגש בין האופן בו נתפשת המודעות הגבוהה למותגים אלה לבין הרצון לעשות איתם עסקים.

"המדד הבסיסי החדש של יעילות השיווק התרכז בעיקר סביב ההתנסות של הלקוח", אומר דונובן ניל-מיי, מנכ"ל התאחדות הסמנכ"לים לשיווק. כאן המקום להעיר, כי איכות ההתנסות של הלקוח במותג היא חלק בלתי נפרד מהמיתוג שלו, וכי במרקם הצפוף של המודעות הנתפשת של המותג יש מקום מכובד ורב משקל להתנסות של המשתמש.

מחקר נוסף שפורסם על-ידי ההתאחדות מצביע על תסכול גדל והולך של מנהלי השיווק מחברות הפרסום ויחסי הציבור שלהם. המחקר, שנערך בקרב 825 סמנכ"לי שיווק, מצביע על יציאה ממגמת הפרסום המסורתי ויחסי הציבור ומעבר אל קשר ישיר עם הלקוח באמצעות שיווק אירועים ודיוור ישיר מקוון באמצעות מיילים. תוצאות המחקר מראות כי 45% מהסמנכ"לים אמרו כי הם עומדים להחליף בשנת 2008 את חברות הפרסום שלהם, כאשר בראש הרשימה סוכנויות המתמחות בעיצוב ופיתוח אתרי אינטרנט, ולאחר מכן סוכנויות המתמחות בשיווק אינטראקטיבי באינטרנט.

האינטרס העיקרי של הסמנכ"לים הוא להעדיף את השיווק האינטראקטיבי, במטרה להכיר טוב יותר את הלקוחות שלהם. במחקר זהה, שנערך שנה קודם לכן, אמרו 54% מהנשאלים כי בכוונתם להחליף את סוכנויות הפרסום שלהם, כאשר בפועל עשו זאת למעלה מ-60%. הסמנכ"לים שהשתתפו במחקר הגדירו את הסיבות העיקריות להחלפה של סוכנויות הפרסום: הן אינן מספקות את הסחורה, היעדר חדשנות, היעדר ערך מוסף חשיבתי, וקריאטיביות עלובה.

עוד מתברר, כי ההעדפות להקצאת תקציבי מדיה של הסמנכ"לים יהיו שונות השנה מאשר בשנים קודמות, כאשר תחום הפרסום הקונבנציונאלי דורג במקום השביעי, לאחר מיתוג, ייזום אירועים, תערוכות מסחריות, שיווק ישיר, ושירות לקוחות אונליין.

תמיכה להשגותיהם של הסמנכ"לים לשיווק הגיעה לאחרונה ממקור בלתי צפוי – היומון הנפוץ USA Today ערך רשימה של 25 הפרסומות הטובות ביותר שהופקו וזכו לפרסום בעשרים וחמש השנים האחרונות. התוצאות מדברות בעד עצמן: 16 מהן הופקו בשנות השמונים, שש בין השנים 1990-1993, שתיים בין 1994-1995 ורק אחת בשנת 1999. הנתון המדהים הוא כי בתשע השנים האחרונות לא נמצאה אפילו פרסומת אחת הראויה להיכלל ברשימה.

מתוך גלובס

על אווזי בר ושיטות ניהול

מה ארגונים חכמים יכולים ללמוד מלהקת אווזי בר? מסתבר שלא מעט, ובמיוחד – על עבודת צוות.

אווזי בר חיים בלהקה אורגנית וחולקים מערכות יחסים פנימיות (בין הזכרים והנקבות) הנמשכים כל תקופת חייהם. תכונה המייחדת את אווזי הבר באה לידי ביטוי בתקופת הנדידה שלהם, שם מנצלים האווזים את כישורי התעופה שלהם בצורה כזו שמקלה את התעופה הארוכה. איך הם עושים זאת? באמצעות סינרגיה. סינרגיה זהו מצב המתאר שסך כל החלקים גדול יותר מהשלם, כלומר, 1+1=3. בכנפיו, יוצר כל אווז כוח עילוי, ובשל צורת התעופה המעניינת שלהם, המאופיינת בצורת ה- V המפורסמת, מגדיל כל אווז את טווח טיסת הלהקה בכ-71%.

כאשר אחד מחברי הלהקה ניתק מהמבנה המיוחד, הוא חשש מיד בכוחות הגרר וההתנגדות ומיד נסוג לאחור על מנת לנצל את כוח העילוי שיוצרים האווזים שעפים לפניו. כך קורה, כי כמעט כל אווז מוביל בשלב כזה או אחר את הלהקה למחוז חפצם.

שאר האווזים מצידם, תמיד יגעגעו כל זמן הטיסה, זאת על מנת לעודד את האווזים המובילים להמשיך ולשמור על המבנה, המהירות והדרך.

מה המשמעות העולה מכך:

1. חברי צוות החולקים תחושה של שותפות, יכולים לעזור זה לזה במיוחד כאשר כל חברי הצוות רתומים למטרה הסופית ומכירים את היעד אליו הם אמורים להגיע.
2. חילופי תפקיד כעיקרון ולא כאילוץ – רוטציה ניהולית המעודדת כל אווז / עובד לקחת חלק בניהול הפרויקט ולהוביל את הקבוצה בכל שלב שהוא, אל היעד המבוקש.
3. בקבוצה עם עידוד, תהיה תפוקה גדולה יותר היות וכולם שואפים למיצוי הפוטנציאל שלהם.